Gestão de ativos amplia margem e expõe ineficiências no campo

23-03-2026

D2G aponta ganhos com métricas, integração e uso de IA

Andréia Vital

O 27º Seminário de Mecanização e Produção de Cana-de-Açúcar do Grupo IDEA reuniu, em Ribeirão Preto - SP, especialistas para discutir eficiência operacional e redução de custos no setor sucroenergético. Entre os destaques, Dario William Sodré, da D2G, afirmou que a ampliação da margem de contribuição depende de uma mudança estrutural na forma como manutenção e operação são mensuradas e incorporadas à gestão dos ativos.

Segundo o especialista, a principal distorção está na métrica adotada pelo setor. A avaliação por tonelada pode gerar interpretações equivocadas sobre eficiência. “Quando você mede por tonelada, pode estar premiando uma eficiência que não existe. A produtividade agrícola melhora e parece que o custo caiu, mas não caiu. Por isso, a manutenção precisa ser medida por hectare”, afirmou.

Nesse contexto, operação e manutenção concentram entre 35% e 37% dos custos totais, com destaque para o diesel, responsável por cerca de 28%. Em uma usina padrão de 3 milhões de toneladas, a estrutura envolve cerca de 1.300 equipamentos, mais de 1.600 profissionais e ativos relevantes como 5.100 pneus em campo, o que amplia a complexidade da gestão e o impacto financeiro das decisões.

Além disso, o sistema de colheita, transbordo e transporte pode representar até 67% do custo operacional, com um hiato estimado em R$ 14 por tonelada entre unidades mais e menos eficientes. Para Sodré, essa diferença evidencia oportunidades relevantes ainda não capturadas. “Existe um espaço claro entre quem opera melhor e quem está na média. Quando você multiplica isso pelo volume, o impacto é direto no resultado”.

A escolha dos ativos reforça esse efeito. Diferenças no preço de aquisição nem sempre refletem o custo ao longo da vida útil. “Às vezes o equipamento é mais barato na compra, mas muito mais caro para operar depois. Se você não olha o ciclo completo, está apenas deslocando o custo ao longo do tempo”, disse.

Por outro lado, os indicadores de campo mostram que a eficiência das colhedoras permanece limitada, entre 46% e 55%. Em uma operação com 88% de disponibilidade mecânica, são entregues cerca de 21,1 horas diárias, mas apenas 11,5 horas se convertem efetivamente em produção, o que resulta em aproveitamento próximo de 54,5%.

Esse descompasso evidencia perdas ao longo da operação, desde abastecimento até logística de apoio. Para o especialista, o problema não está apenas na manutenção ou na operação isoladamente, mas na falta de integração entre as áreas. “Não adianta olhar manutenção de um lado e operação do outro. O resultado está no sistema como um todo”, afirmou.

Ganhos aparentemente pequenos também têm impacto relevante. “Quando você recupera uma hora por dia por máquina, isso vira milhões na safra. O problema é que essas perdas estão diluídas e acabam passando despercebidas”, disse.

Além das questões operacionais, o setor ainda apresenta baixa maturidade na gestão da manutenção. Em média, 61% das intervenções são corretivas, enquanto 36% são preventivas e menos de 3% preditivas. O índice médio de maturidade, medido em 72 usinas, é de 30,43%, em uma escala de 0 a 100.

Para Sodré, esse cenário revela um modelo ainda reativo. “Hoje, na prática, não gerenciamos o ativo. É o ativo que acaba gerenciando a manutenção”, disse. Segundo ele, a evolução passa por maior disciplina na execução e estruturação dos processos.

Ao mesmo tempo, a digitalização avança em ritmo acelerado, mas a adoção prática ainda não acompanha esse movimento. A inteligência artificial tende a ganhar espaço na programação de manutenção, no diagnóstico e na análise de dados, com potencial para reduzir tempo de intervenção e melhorar a tomada de decisão.

“Não é sobre usar IA por usar. É aplicar onde ela resolve problema e melhora a execução”, afirmou. Em um exemplo apresentado, a redução de uma hora por dia no diagnóstico de falhas em uma frota de 30 colhedoras pode gerar impacto de até R$ 4 milhões por safra.

Outro ponto de pressão está na mão de obra. O custo com pessoal na manutenção passou de cerca de 28% para até 45% do CRM na última década, refletindo maior complexidade das operações e escassez de profissionais qualificados. Ao mesmo tempo, apenas 16,3% dos gestores pertencem às gerações mais recentes, o que reforça o desafio de adaptação às novas tecnologias.

Para o especialista, a resposta passa por formação e retenção. “Não é só atrair pessoas, é desenvolver e manter essas equipes. Se começarmos hoje, os profissionais qualificados estarão prontos apenas nos próximos anos”.

Na avaliação de Sodré, o avanço depende de conectar indicadores técnicos aos resultados econômicos. “Não adianta falar em aderência de plano ou indicador técnico. É preciso traduzir isso em disponibilidade, produtividade e resultado”, afirmou.

Sem alinhamento entre operação, manutenção e gestão, os ganhos permanecem dispersos ao longo do processo. “Se essas áreas não estiverem conectadas, o dinheiro escapa dentro da própria operação”, concluiu.

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