Qualidade em Projetos de Engenharia para o setor sucroenergético
18-06-2014

*Tercio Marques Dalla Vecchia

Eis as repostas:
a) “Ganância”! No bom sentido, claro, ou seja, vontade de ganhar dinheiro ou mais dinheiro! Neste caso estão os greenfields, as ampliações brownfields, aumentos de eficiências, etc.
b) Uma necessidade técnica para resolver um problema operacional
c) Resolver uma situação de insegurança (reduzir riscos de injúrias pessoais, materiais ou ambientais)
d) Sobrevivência - algumas intervenções têm que ser realizadas para que a empresa não perca competitividade ou, pelo menos, reduza seus prejuízos.
FONTES PRINCIPAIS DE DEFICIÊNCIA NOS PROJETOS:
O EDITAL: Um projeto sempre começa com um edital. Um edital bem feito é muito difícil de ser realizado por vários motivos. O edital é o Enunciado do Problema e, se este não for claro, não há solução possível. Um edital pode ser uma simples informação oral como pode ser um documento com centenas de páginas. O tamanho NÃO É proporcional à qualidade. É comum ter editais com dezenas de páginas com informações não aplicáveis ao projeto, mas simplesmente geradas pelo “copy / paste” do Word. É importante notar que se o edital não for bem feito, o entendimento dos fornecedores não será igual, ocasionando dificuldades de equalizações técnicas e comerciais.
PRESSÃO SOBRE OS PRAZOS: O prazo é o maior inimigo da qualidade de um projeto. Infelizmente, as usinas dependem da safra e atrasos podem redundar em grandes prejuízos. Mudanças para a safra 2015 já deveriam estar projetadas para dar tempo adequado para aquisições, fabricação e montagem. Infelizmente, a maioria dos projetos será contratada no fim de 2014. No planejamento, todos os prazos devem ser bem estabelecidos. O prazo para elaboração do edital, para contratação e execução do projeto, para a aquisição de equipamentos e serviços, para a construção e montagens, testes de pré-operação e operação. Se a decisão de fazer o edital é tomada tardiamente, o edital acabaça ficando com falhas por ter sido realizado em curto prazo. As propostas são apresentadas de forma incompleta, a equalização das propostas fica difícil e demorada. Muitas vezes, Uma vez que as propostas equalizadas seguem para o departamento de suprimentos, negociações infindáveis para conseguir o menor custo atrasam a contratação do projeto... E a data de início da safra está lá... firme!!! Nesta fase, o prazo para execução do projeto já foi reduzido a - praticamente - o impossível.
PRESSÃO SOBRE O CUSTO DO PROJETO: Há uma tendência muito grande de pressionar os preços dos projetos de engenharia para o menor valor possível. Não é aí que deve se economizar, pois cada real gasto no projeto e no planejamento pode representar 10 ou 20 reais economizados no empreendimento. O item engenharia (total) raramente ultrapassa no setor sucroenergético 3 a 4% do valor do investimento. A indústria de gás e óleo está acostumada com valores de 15 a 17%. Isto demonstra, claramente, o valor que se dá a engenharia. O custo de projeto é, basicamente, mão de obra especializada. O custo unitário (R$/h) não é muito diferente de uma empresa para outra. Entretanto, é o número de horas alocadas e a qualificação do pessoal alocado que dão diferenciais significativos ao custo. Assim, comprar um projeto pelo preço pode sair muito caro no final das contas.
MUDANÇAS DE ESCOPO: Quando as bases do projeto não estão bem estabelecidas e acordadas ocorrem muitas mudanças de escopo que refletem no custo, no prazo e muitas vezes na qualidade do projeto. Revisões de documentos e redefinição de prazos acabam pressionando a qualidade do projeto. O mais interessante é que é difícil (ou quase impossível) convencer o cliente do aumento de custo e do aumento de prazo. Assim, se você quer um bom projeto, faça um bom trabalho de definições básicas que não exigem grandes modificações de escopo.
DOCUMENTOS DE TERCEIROS: Durante a execução do projeto é necessário utilizar desenhos e documentos de terceiros (dimensionais de equipamentos, dados de operação, etc.). Por pressão dos prazos, é comum utilizar-se documentos não certificados de terceiros, o que é um erro brutal. Coisas impossíveis de serem alteradas, frequentemente, o são (Murphy)! Esta é uma das maiores fontes de erros que podem causar grandes prejuízos ao empreendimento (locação de bases erradas, interferências de tubulações, dificuldade de montagem e desmontagem e por aí vai). Claro que refazer uma base ou mudar uma tubulação já pronta custa bastante.

LISTAS DE MATERIAS: Uma grande reclamação é a deficiência das listas de materiais para compra e montagem. Listas faltando peças ou com especificações erradas são muito comuns. Principalmente quando as listas preliminares são realizadas para um levantamento de custos. Quando se dá por conta, a lista preliminar foi totalmente adquirida e a preliminar ficou “definitiva” até a hora da montagem, quando as deficiências vão aparecer. Pergunte ao seu projetista como ele faz a gestão de listas de materiais...
AS BUILT: 100% das nossas usinas não têm a documentação completa. Assim é essencial realizar o AS BUILT de uma instalação e ter os dados confirmados antes do projeto de instalação ser iniciado. AS BUILT com erros fazem com que os erros sejam propagados por todo o projeto. O AS BUILT deve ser realizado ao terminar a implantação do projeto e TODAS as vezes que se fizer uma intervenção na área.
CONCLUSÃO: Qualidade (segundo o PMBOK) é “adequação aos requisitos”. Um dos primeiros processos de gerenciamento de projetos é a coleta de requisitos, onde são definidos todos os atributos que o projeto deve ter para que possa atender a qualidade desejada pelo cliente. Basicamente, trata-se do nivelamento de expectativas. A projetista tem que saber com a maior exatidão possível O QUE fazer (escopo), QUANTO gastar (custo), em QUANTO TEMPO e COMO (qualidade) deve entregar seu trabalho. É imprescindível que o cliente tenha consciência do que comprou e o que vai receber!!! Começa por aí!!! Ou seja, as BASES DO PROJETO têm que ser muito bem feitas.