Trajetória diferenciada de Norberto Bellodi tem papel relevante para a história da Usina Santa Adélia
09-05-2022

Norberto Bellodi fez e continuará fazendo diferença em suas atividades. Crédito: Divulgação Usina Santa Adélia
Norberto Bellodi fez e continuará fazendo diferença em suas atividades. Crédito: Divulgação Usina Santa Adélia

Após atuar em diversas áreas na companhia durante 45 anos, ex-superintendente destaca que a gestão de pessoas é fundamental para o sucesso de qualquer empresa  

Renato Anselmi

“O que faz a diferença é gente”. A frase é de Norberto Bellodi, ex-diretor superintendente da Usina Santa Adélia – com sede em Jaboticabal e unidade em Pereira Barreto, ambas no estado de São Paulo –, ao comentar a importância do processo de gestão de pessoas na história de sucesso da empresa.

A própria trajetória de Norberto Bellodi exemplifica o que o desenvolvimento pessoal e profissional pode significar para a busca de excelência empresarial. Ele deixou no início de abril o cargo de principal executivo da Santa Adélia, que foi o ápice de uma jornada de dedicação de 45 anos a essa empresa familiar, onde exerceu diversas funções.

Norberto Bellodi fez e continuará fazendo diferença em suas atividades. Agora, contribuirá para a gestão da Usina Santa Adélia – que tem uma história de 85 anos no setor – como integrante do Conselho de Administração.

Somente no cargo de diretor-superintendente, ele liderou o processo de obtenção da certificação GPTW em decorrência da implantação de um modelo de gestão voltado para o desenvolvimento de pessoas, comandou o programa de profissionalização dos níveis de gestão executiva da empresa, teve papel decisivo na ampliação da Santa Adélia, obteve o primeiro financiamento do BNDES no programa Renovabio, entre outras conquistas.    

Nada aconteceu por acaso. Norberto também não caiu de “paraquedas” em funções estratégicas da empresa quando era dirigida pelo seu pai, Delphino Bellodi, que faleceu em julho do ano passado aos 91 anos de idade. Ele construiu a sua carreira passo a passo. Após terminar o curso de Economia na Universidade de São Paulo (USP) em 1975, foi trabalhar como analista na área administrativo-financeira da Massey Fergunson.

Naquela época, o Proálcool batia à porta, carregando a tiracolo uma grande demanda de mão de obra e técnicos especializados. Prevendo a expansão do setor, a Copersucar organizou um curso de especialização em fabricação de açúcar para engenheiros químicos e mecânicos. Norberto Bellodi já começava a fazer diferença, sendo inclusive o único inscrito no curso com formação diferente em relação aos demais profissionais.

“Estava rodeado de 17 engenheiros. Procurei absorver o máximo de informações”, conta o economista, que foi um dos cinco profissionais de usinas entre os participantes do curso. Os outros 13 engenheiros eram recém-formados da Politécnica, de São Paulo, contratados pela Copersucar – observa. O curso foi realizado em 1976 e 1977. No segundo ano, o grupo de 18 alunos teve aulas nas Ilhas Mauricio, que era referência na produção de açúcar.

Ainda em 1977, Norberto foi registrado na Santa Adélia, o que marcou o início da sua trajetória de quatro décadas e meia

Crédito: Divulgação Usina Santa Adélia
 

Ainda em 1977, Norberto foi registrado na Santa Adélia, o que marcou o início da sua trajetória de quatro décadas e meia. Atuou em diversas frentes antes de se tornar diretor-superintendente. Começou trabalhando na indústria. “Ajudava mais na área de automação. Naquela época a automação era toda pneumática. E também funcionava. O meu conhecimento foi aumentando”, recorda.

Em 1983, passou a gerenciar a área industrial. No início da década de 1990 atuou no setor administrativo. Ele teve passagens pela área agrícola, onde assumiu interinamente o cargo de diretor em 2019, acumulando com a superintendência, enquanto a empresa contratava outro profissional para a área.

“A trajetória toda foi muito boa. Eu tive a oportunidade de aprender produção de açúcar e etanol, preparo do solo, produção de cana, até geração de energia elétrica. Sempre gostei de me envolver com profundidade nesses assuntos para poder aprender”, afirma.

Apesar de a Santa Adélia ser uma usina familiar, a empresa já tinha uma visão de gestão profissionalizada desde a década de 1970, quando, por exemplo, foi uma das poucas unidades a inscrever um profissional para o curso da Copersucar, realizado em parceria com uma universidade das Ilhas Mauricio. Norberto Bellodi substituiu gradativamente o papel que era exercido pelo seu pai, após atuar diretamente em diversas áreas da usina.

“Comecei a ocupar a superintendência de maneira mais plena por volta de 2010, quando meu pai passou a se dedicar mais à pecuária”, relata. Além de desempenhar papel importante para o crescimento e modernização da Santa Adélia, Norberto tem contribuído para o desenvolvimento do setor sucroenergético. Na década de 1980 era integrante do Conselho Consultivo do Centro de Tecnologia da Copersucar (CTC). Em 1991 foi convidado para ser diretor da Copersucar, ficando no cargo até 2000. Atualmente, ele continua atuando nessa comercializadora global de açúcar e etanol, fazendo parte do Conselho de Administração.

GESTÃO DE PESSOAS – “Quando olho para a minha trajetória, eu acho que o grande desafio na usina, que eu participei ativamente, foi transformar a área de gestão de pessoas, que faz toda a diferença para qualquer empresa”, enfatiza. As mudanças não aconteceram da “noite para o dia”.  Para a usina sair do modelo antigo foi uma longa jornada. “Precisei de muitos anos para isto”, conta.

Nos anos de 2002 e 2003, ele fez um mestrado em Administração de Empresas na Universidade de Ohio, realizado a partir de um programa de parceria da Fundação Getúlio Vargas. “O curso fez com que eu acordasse para a questão da gestão de pessoas”, admite. O tema passou a integrar a pauta de prioridades da Santa Adélia. Uma das medidas nessa área foi a realização de um curso de desenvolvimento da liderança voltado à formação de gestores. “Começamos pela diretoria. Fomos desdobrando até a supervisão”, detalha. Cuidar de pessoas significa também ter profissionais preparados, inclusive para preencher os cargos de liderança – observa.

“Criamos um sistema de gestão, baseado em um modelo de mercado, que leva em consideração três processos: estratégia, operações e de pessoas”, revela. Segundo Norberto Bellodi, o de estratégia começou com o planejamento de um ano, que passou para três, depois para cinco. “Agora, estamos com um plano estratégico para 10 anos”, afirma.

Em 2016, a Santa Adélia iniciou o trabalho de Excelência Empresarial, a partir da aplicação da Metodologia Lean

Crédito: Divulgação Usina Santa Adélia

Em 2016, a Santa Adélia iniciou o trabalho de Excelência Empresarial, a partir da aplicação da Metodologia Lean – desenvolvida no Japão pela Toyota após a 2ª Guerra Mundial – que tem o objetivo de otimizar processos, evitar desperdícios, reduzir custos e melhorar os resultados. “É uma jornada que não acaba, voltada à gestão das operações, que procura o tempo todo fazer melhoria contínua”, comenta.

No processo de gestão de pessoas, Norberto Bellodi teve um papel relevante para a obtenção da certificação GPTW, conquistada por três anos consecutivos, a partir da construção de um modelo de gestão voltado ao desenvolvimento de pessoas. Para isto, a GPTW realiza pesquisa de engajamento, com a participação dos funcionários que queiram respondê-la. “Na pesquisa mais recente, a Santa Adélia teve mais de 80% de adesão, obtendo nota 82. As melhores empresas ficam com 84 ou 85. A nota anterior da usina, três anos atrás, foi 70, que é o mínimo para a conquista da certificação”, informa.

Após muitas “vitórias” e uma atuação relevante, Norberto Bellodi encerrou o ciclo como principal executivo da empresa com a finalização do programa de profissionalização dos níveis de gestão executiva da Usina Santa Adélia. A partir da safra 2022/23, Josmar Verillo, que atuava como conselheiro independente da Administração da companhia, assume a posição de diretor-superintendente. Renata Bellodi passou a presidir o Conselho de Administração.

Na gestão de Norberto Bellodi, a empresa fez sua primeira emissão de debêntures incentivadas no valor total de R$ 200 milhões, obteve empréstimos junto a instituições ligadas ao Banco Mundial para a realização de investimentos em canaviais e ainda contratou o primeiro financiamento do BNDES no programa Renovabio, no valor de R$ 100 milhões.

MOMENTOS DIFÍCEIS – Discreto, não muito afeito a exposições na mídia – “raras vezes dei entrevistas”, revela –, Norberto Bellodi tem o seu trabalho reconhecido por acionistas, parceiros, fornecedores de cana, funcionários, outros profissionais e gestores do setor sucroenergético devido aos resultados consistentes e à postura em suas atividades na Santa Adélia e Copersucar.

A bem-sucedida trajetória de Norberto Bellodi, em diversas funções, precisou superar alguns desafios, que impactaram inclusive o setor sucroenergético. Um deles foi o congelamento do preço da gasolina em 2005.  “Após alguns anos, para manter o preço do etanol até 70% do valor cobrado pelo litro da gasolina, as usinas ficaram com margem negativa. O preço do etanol estava abaixo do custo”, diz. Neste cenário, as unidades e grupos sucroenergéticos começaram a se endividar. “Algumas usinas acabaram fechando. Foi um período longo e bem difícil”, afirma.       

De acordo com ele, outro momento complicado, que pouca gente fala, foi o problema da mecanização da colheita que afetou a produtividade da cana-de-açúcar. “Na Santa Adélia, nos anos 90 e na primeira metade da década do ano 2000, a produção em Jaboticabal era equivalente a 300 sacos de açúcar por hectare de cana colhida. Depois a coisa começou a mudar. Diminuiu para mais ou menos 240 sacos, queda em torno de 20%”, observa.

Na avaliação dele, o processo de mecanização da colheita foi muito rápido. “No início, a gente estava aprendendo a operar a colhedora. Ficamos praticamente com o mesmo custo e produzindo 20% a menos”, diz ele, que considera o custo do corte mecanizado semelhante ao manual. 

Existem diversos fatores – detalha – que provocam perda de produtividade na colheita mecanizada: uma parte da cana fica no solo, porque o corte é um pouco mais alto; na hora de picar a cana, há extração de um pouco de caldo nos picadores da colhedora; ocorre o transporte de maior quantidade de impurezas para a usina e há ainda o arranquio de soqueira. Em decorrência disso, a produtividade do canavial cai mais rapidamente, aumentando a necessidade de reforma e, consequentemente, o custo.

“Essa é ainda uma dificuldade do setor, que tem se adaptado melhor à colheita mecanizada. Não está estagnado como estava em 2010. A Santa Adélia tem produzido entre 260 a 270 sacos de açúcar por hectare”, constata.

Outra ameaça à produtividade dos canaviais está relacionada à questão climática, segundo Norberto Bellodi. “Em algumas regiões, produtores de cana vão ter provavelmente um desafio maior, porque tem chovido menos. Em Pereira Barreto, começamos a fazer irrigação de salvamento de soqueira. Em 2024, será iniciada a implantação de irrigação por gotejamento”, informa.

Existem também as instabilidades provocadas pelo mercado. “Commodities têm oscilações”, diz. Houve ainda uma fase de dificuldades após o período do Proálcool. “No final da década de 1980 faltava etanol. Não existia o carro flex. A produção de cana foi aumentando. Nos anos de 1998 e 1999, estava sobrando etanol, porque não vendia mais carro a álcool. O usuário tinha medo de ficar sem etanol. O açúcar estava também com preço ruim no mercado internacional”, recorda.

FUTURO INTERESSANTE - As instabilidades e crises nunca foram suficientes, no entanto, para brecar o potencial e a escalada do setor sucroenergético, que sempre encontra caminhos para a superação de desafios. “No final da década de 90 a indústria automobilística tinha tecnologia e o setor entendeu que era muito melhor ter um carro flex – lançado m 2003 – do que um carro a álcool. Foi um momento relevante para o setor”, destaca.

Na esteira do crescimento impulsionado pelo carro flex, a Santa Adélia construiu a segunda unidade em Pereira Barreto, inaugurada em 2007.  No ano de 2011, incorporou a Usina Pioneiros, de Sud Menucci, SP, que teve as atividades encerradas em 2021. “A Pioneiros era uma usina pequena que, ao longo do tempo, foi ficando economicamente inviável. Estava localizada em uma área de solo mais fraco, o que poderia obviamente ser resolvido com irrigação. Mas, o investimento seria alto”, pondera.

 A Santa Adélia aproveitou o equipamento da Pioneiros para ampliar a unidade industrial de Pereira Barreto, que tem a capacidade de processar 3,3 milhões de toneladas de cana por ano. A Santa Adélia – Jaboticabal pode moer em torno de 2,5 milhões de toneladas de cana. A capacidade total instalada é de 5,8 milhões. “No ano passado, moemos 4,2 milhões por causa da seca. Este ano deve melhorar um pouco. Na próxima safra devemos processar em torno de 5,7 milhões de toneladas de cana”, prevê.

As perspectivas são promissoras. Ao etanol está reservado um papel importante no processo de transição energética que está ocorrendo no mundo. “É preciso considerar como está sendo gerada a energia para o funcionamento do motor do carro elétrico. O carro a etanol produz menos poluente do que um carro elétrico rodando na Europa”, exemplifica Norberto Bellodi.  Nas extensões das estradas do Brasil, precisaria alto investimento para a distribuição de energia para alimentar o carro elétrico – observa.

“Vejo um futuro interessante para o etanol”, ressalta Bellodi

Crédito: Divulgação Usina Santa Adélia

“Vejo um futuro interessante para o etanol”, ressalta. Na opinião dele, o carro híbrido com etanol é uma solução muito boa que vai valorizar ainda mais esse biocombustível no futuro. “No longo prazo, o carro movido a célula de combustível, que está em desenvolvimento, vai ser um carro a etanol elétrico”, comenta. Há ainda a possibilidade da diversificação, como a utilização de biogás. “A Santa Adélia está estudando a produção desse biocombustível”, revela.

O setor tem desafios o tempo todo. Mas, sempre se acredita que pode ter melhorias – enfatiza Norberto Bellodi. “É uma atividade agradável. Todo mundo que entra para trabalhar no setor geralmente não sai, porque acaba gostando”, afirma. E a base de tudo é gente – ressalta.  De acordo com ele, modelos de máquinas e equipamentos, mesmo de fabricantes concorrentes, apresentam grandes semelhanças. “Quem faz diferença são as pessoas. A partir da busca e implantação de um processo de gestão nessa área, de forma eficaz, as pessoas passam a trazer resultados. Sentimos isto claramente”, reitera.

Norberto Bellodi é um amigo da cana-de-açúcar!

Fonte: CanaOnline